Molti imprenditori presumono che un’invenzione porti un valore intrinseco, ma si tratta di un’ipotesi errata.
Gli esempi degli inventori vissuti nel XIX e XX secolo, da Thomas Edison e Nikola Tesla sono altamente istruttivi. Anche se tutti gli aspiranti imprenditori e inventori adorano Edison per le sue innumerevoli invenzioni e per l’acume commerciale, e non riescono invece a riconoscere il lavoro di Tesla, Edison resta l’eccezione, mentre la storia di Tesla è la norma.
Le università sono l’epicentro della pura ricerca e dell’innovazione. Ma la realtà è che la ricerca accademica è supportata dai dollari delle tasse, per questo attrarre finanziamenti governativi è dominato dalla vendita di due concetti: merito tecnico e un impatto più ampio a beneficio della società. Questi concetti sono generalmente in disaccordo con la costruzione di una startup.
In rari casi, la transizione dal merito intellettuale alla svolta commerciale ha successo. Nella maggior parte dei casi invece la tecnologia, anche se interessante, non offre a una giovane startup il vantaggio competitivo che implica anche un vantaggio economico
Gli accademici, avendo enfatizzato il merito tecnico e l’impatto più ampio per attirare il supporto per la loro ricerca, spesso non riescono a risolvere per il vantaggio competitivo, creando così una grande tecnologia alla ricerca di una vera e propria applicazione aziendale.
Ovviamente ci sono delle eccezioni: di volta in volta, indipendentemente dal fatto che il progetto sia guidato da una campagna pubblicitaria o da una minaccia esistenziale, i grandi incumbent saranno pronti ad acquistare le aziende esclusivamente per la loro tecnologia. Il successo viene dunque determinato dal talento vincente rispetto alla tecnologia vincente, perché di fatto quest’ultima diventa molto meno interessante.
Se una startup sceglie di assumere un capitale di rischio, non solo ha bisogno di costruire un business reale, ma conoscerà la valutazione di questo business. La domanda diventa allora questa: come può una startup creare un business durevole e attraente, con un vantaggio tecnologico transitorio e di breve durata?
Quindi cosa dovrebbero risolvere gli aspiranti inventori che cercano di investire il capitale per tradurre la pura scoperta nella costruzione di una vera e propria azienda da miliardi di dollari? Come può la tecnologia essere gettata in un vantaggio ingiusto, che produrrà grandi margini e crescita, sostenendo un’impresa da miliardi di dollari?
Secondo le ricerche di settore, sono indispensabili 4 attività: la produttività del talento, l’efficienza di marketing e distribuzione, gli effetti di rete e l’offerta di una soluzione end-to-end.
Talento come motore produttivo
In questa epoca di automazione, il talento umano è scarso e il valore attribuito al mantenimento e alla massimizzazione della creatività umana è a dir poco incredibile. Le aziende leader cercano di ottenere un vantaggio attirando i migliori talenti.
Se la tecnologia può aiutare a rendere i talenti più scarsi in più produttivi, o aiutare i clienti a diventare più produttivi, allora si sta creando un vantaggio ingiusto internamente. Grandi aziende come Tesla e Google hanno costruito strumenti per il proprio talento scarso e costruito prodotti che i loro clienti, a loro modo, non possono fare a meno. Microsoft ha dominato il proprio settore con i suoi prodotti Office negli anni ’90 attraverso l’innovazione e l’acquisizione, Autodesk con i suoi strumenti di creatività e Amazon con la sua suite AWS. Il talento di sovralimentazione fornisce una delle più preziose fonti di vantaggio competitivo: il costo di switchover. Quando i team prendono potere con gli strumenti che amano, finiscono per attenersi a ciò che li aiuta a raggiungere il loro massimo potenziale.
Efficienza di marketing e distribuzione
Le aziende valgono i mercati che riescono a fornire. Sono valutati per il loro pubblico e la loro portata. Anche se i loro prodotti in sé non sbloccano l’intero valore del mercato che servono, saranno valutati per il loro potenziale, e in futuro, se saranno in grado di vendere ai clienti.
Dollar Shave Club ha sfruttato i social media e una demografia altrimenti abbandonata per bloccare un canale di vendita che alla fine era valutato per un miliardo di dollari. Le invenzioni in questi esempi riguardavano l’efficienza con cui queste aziende costruivano e accedevano ai mercati, cosa che alla fine li rese incredibilmente preziosi.
Effetti di rete
Il potere della rete ha portato alla fine il suo abuso nei centri di raccolta fondi delle startup. LinkedIn, Facebook, Twitter e Instagram generano i loro introiti di rete tramite Internet e Mobile. La maggior parte delle aziende del mercato deve sottoporsi al processo arduo e costoso di attrarre venditori e clienti. Uber ha identificato le tendenze macro e la tecnologia a leva (GPS negli smartphone a basso costo) per ottenere una crescita enorme nella costruzione dell’offerta (conducenti) e della domanda (riders).
Offrire una soluzione end-to-end
Non c’è un valore intrinseco in un pezzo di tecnologia; il valore sta nel fatto di saper offrire una soluzione completa che soddisfa i bisogni insoddisfatti dei clienti. L’invenzione, se accoppiata ad altri prodotti, produce una soluzione che vale molto di più della somma delle sue parti. Un esempio sull’uso della tecnologia e sulla strategia di vendita: la domanda da porsi è: si stanno vendendo chip, insieme ad ambienti di progettazione, campioni di reti neurali e set di dati, che consentiranno ai clienti di fornire prodotti magici? O, al contrario, ha più senso offrire chip standard, software di licenza o dati di tag?
Se la risposta è quella di offrire componenti, allora si entra in un business di “commodity”.
Il primo approccio “verticale” è caratteristico delle tecnologie più nascenti, come i robot operativi, il calcolo quantico e il lancio di piccoli carichi utili nello spazio. Man mano che la tecnologia matura e diventa più modulare, i venditori possono vendere componenti standard in catene di approvvigionamento standard, ma devono affrontare la pressione della mercificazione.
Un semplice esempio sono i personal computer, dove Intel Microsoft ha attirato margini eccessivi mentre altri fornitori di unità disco, schede madri, stampanti e memoria hanno affrontato queste pressioni scegliendo la strategia del ribasso dei prezzi. Con la maturazione della tecnologia, i precedenti player verticali devono quindi differenziarsi con i loro marchi, raggiungere clienti e prodotti differenziati, sfruttando al contempo quello che probabilmente sarà un numero infinito di fornitori che forniscono la tecnologia nelle loro supply chain.
