La raccolta dei dati per le risorse umane sta cambiando. Tuttavia è più che mai importante per i dipartimenti delle risorse umane raccogliere e analizzare ogni possibile briciolo di dati sul proprio personale e su eventuali futuri dipendenti. Le risorse umane devono essere in grado di dimostrare produttività, coinvolgimento e rendimento se vogliono diventare più proattivi e prendere decisioni più informate. Quest’anno il 69% delle aziende sta integrando i dati per creare un database di People Analytics. Negli anni precedenti, questo era sempre circa il 10-15% delle organizzazioni.
La sfida ora è che i team delle risorse umane utilizzino i loro dati al massimo delle loro potenzialità. Per fare questo, hanno bisogno di costruire una cultura basata sui dati. L’insieme di competenze, tecnologie e fonti informative, che consentono di capitalizzare, gestire e analizzare i dati del personale, fornisce un valido supporto decisionale per l’acquisizione, lo sviluppo e la retention delle persone. Per questo si può parlare di HR Data Driven Innovation.
Il percorso verso la trasformazione in “data-driven company” obbliga” le aziende a vedere il dato non come elemento tecnico ma come pilastro strategico del business. Non basta solo la tecnologia, per questo passaggio è necessario portare la cultura del dato a tutti i livelli aziendali. La diffusione della digitalizzazione dei processi e delle modalità di relazione comporta una crescita esponenziale dei dati, trasformati poi in informazioni utili per la Direzione HR. Per questi motivi c’è grande attenzione su questo tema.
Tuttavia, in Italia siamo ancora in fase esplorativa, nelle organizzazioni italiane l’uso di HR Analytics & Big Data è ancora limitato, e legato alla semplice reportistica descrittiva – eventualmente personalizzata per i manager – o, al più, al confronto attraverso sistemi di benchmark esterni. Il panorama internazionale invece, inizia a mostrare diversi casi di successo di implementazione di advanced analytics in ambito HR.
Un esempio Wells Fargo, la multinazionale statunitense di servizi finanziari con sede a San Francisco che ha sviluppato un modello predittivo per la selezione delle persone, nell’ambito del progetto di centralizzazione del processo di recruiting per la sua division ‘community banking’. Basato su questionario di 65 domande su esperienze, motivazioni e skills dei candidati, il modello ha consentito di individuare le risorse più in linea con la cultura e i requisiti di performance aziendali, portando a un miglioramento del retention rate e degli indicatori di performance dei dipendenti.
Un altro esempio è quello di Google, che si è avvalsa di tecniche di advanced analytics per individuare i tratti e i comportamenti distintivi del ‘great manager’ (Project Oxygen) e i fattori che rendono i team di lavoro più efficaci ed efficienti (Project Aristotle), favorendo l’employee engagement e lo sviluppo di eccellenti team leader. Senza una cultura basata sui dati, spreca solo tempo per la squadra. Nuovi strumenti e nuovi modi per utilizzare gli strumenti esistenti sono modi facili per iniziare a cambiare la cultura.
Migliorare l’impatto sul business delle risorse umane deve essere una priorità per i professionisti delle risorse umane orientati al futuro e strategici. I dati vengono continuamente utilizzati per migliorare notevolmente ogni aspetto del reclutamento, della conservazione, dello sviluppo, dell’innovazione e della produttività della forza lavoro. L’obiettivo non è quello di modificare leggermente le risorse umane, ma piuttosto di migliorare in modo strategico e misurabile i risultati della gestione delle persone che derivano dalla maggiore spesa variabile aziendale (costo della manodopera). Con il nuovo approccio, le risorse umane non sono semplicemente destinate ad essere “allineate con gli obiettivi aziendali” ma, invece, a incidere direttamente e quantitativamente sugli obiettivi aziendali.
