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Nicola Antonelli, web project manager di Luisa Via Roma
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L’ecommerce fa tendenza, ma bisogna crederci sempre. Anche con un brand proprio

Gli acquisti in-store pesano meno del 10% del fatturato di Luisa Via Roma, è l’ecommerce a creare il vero guadagno: un caso inusuale nel panorama italiano del fashion, che ora punta sull’AI per il canale offline

A cura di Mattia Gandini

È il riflesso sullo specchio dello scenario attuale del fashion in Italia. Luisa Via Roma è un “first mover” dell’ecommerce e sembra veramente che le abbia azzeccate tutte da quando ha capito che il digitale era un’opportunità, nel 1999. Ora il fatturato è diviso 95-5 e la fetta più grande è dell’ecommerce, il che significa l’opposto della maggioranza degli altri brand di moda italiani. E sì, ora non è più solo un negozio e un marketplace, ma ha anche un proprio brand. Abbiamo parlato con Nicola Antonelli, web project manager di Luisa Via Roma, della storia che li ha portati a diventare il primo ecommerce fashion in Italia e della situazione attuale del settore, retail e ecommerce.

Siete il primo ecommerce fashion in Italia. Come avete raggiunto questo obiettivo? Quali gli step principali e quali le criticità?

Ci siamo arrivati seguendo un percorso lungo e graduale, fatto di coraggio, di intuizioni e tentativi. La scelta di addentrarsi nel digitale è stata presa nel 1999, quando ancora era un fenomeno del tutto sconosciuto. Abbiamo lavorato a lungo dal 2000 al 2008, anno in cui la proprietà ha deciso che lo store online sarebbe diventato il core business dell’azienda, facendo formazione all’interno e verso i nostri clienti, portando e cercando di divulgare cultura digitale. Gli step principali sono stati tanti, in generale direi che c’è stato il coraggio di provare, anche di sbagliare e di cambiare, ma sempre guardando avanti e mai indietro. L’aver costruito dei processi e dei flussi automatizzati che hanno consentito, da subito, di riuscire a pubblicare online le collezioni, in largo anticipo rispetto alle tempistiche standard e di gestire la crescita con un numero di persone contenuto. Questo ci ha consentito di essere molto competitivi e offrire, per esempio, ai nostri migliori clienti, servizi esclusivi come il “Buy it first”, che permette di prenotare in anteprima i capi iconici di stagione e riceverli al momento in cui il brand li consegna. Anche le criticità non sono mancate. Inizialmente i problemi erano di natura tecnologica; il mercato era molto giovane e le soluzioni esistenti per attivare uno store digitale erano molto costose. Siamo stati quindi costretti a costruirci tutta l’infrastruttura informatica in-house, con tutte le complicazioni che questo comporta, in particolar modo nel trovare le persone in grado di gestire e far crescere il progetto. Ancora oggi una delle criticità più difficili da affrontare tutti i giorni è quella del trovare personale specializzato in grado di sviluppare ulteriormente il progetto.

Perché la scelta di creare un proprio brand? Quanto sono stati utili i dati provenienti dal markeplace per decidere del lancio?

Si tratta di un passo che molti retailer hanno già fatto e lo ritengo uno step naturale. Alla fine è vero che siamo un multibrand, ma abbiamo sempre cercato di caratterizzare il nostro store alla stregua di un brand, per cui era il momento giusto per esprimere meglio il nostro modo di essere e di pensare. I dati sono sempre utili: ad esempio, in questo contesto ci hanno consentito di affinare al meglio la logica di posizionamento.

Per quanto riguarda lo scenario del fashion in Italia oggi, si parla molto di Generazione Z e di Millennials, che in futuro compreranno solamente online. Come vede la situazione attuale? E lo scenario futuro?

Non credo molto in questa previsione. Sicuramente le abitudini dei consumatori stanno cambiando velocemente; oggi oltre il 60% degli acquisti offline sono influenzati da un’esperienza digitale, il che non vuol dire che sia un’esperienza ecommerce. A mio avviso è quindi necessario che ogni brand abbia una sua identità digitale ben definita; è arrivato il momento di investire sul canale in modo concreto, di avere una cultura digitale, di avere delle fondamenta solide, di presidiare i canali e andare verso i consumatori e non aspettare che questi vengano verso il brand. Molto probabilmente i punti vendita fisici si dovranno trasformare, esponendo sempre meno merce e lasciando spazio a esperienze interattive, digitali, di consulenza. A mio avviso i punti vendita diventeranno dei siti ecommerce fisici, dove l’utente andrà per avere consigli, suggerimenti, vedere dei sample e poi fare l’ordine online all’interno dello store e ricevere comodamente il prodotto a casa.

LuisaViaRoma

In molti casi, nei primi anni dell’ecommerce, i player vedevano il canale online come un competitor di quello offline. Solo in seguito si è passati a un’ottica omnicanale. Quale è stato il vostro iter? E come vi ponete nei confronti dell’omnicanalità e quindi degli omnicustomer?

Nel 2008, quando l’ecommerce è diventato il core business dell’azienda, è stato ristrutturato anche il negozio di Via Roma in un’ottica omnichannel: meno spazio alla merce, touch screen ovunque, formazione della forza vendita all’utilizzo di strumenti digitali e nuove metodologia di vendita. Il cliente, una volta entrato in negozio viene gentilmente accompagnato verso un touch screen e seleziona il capo da provare direttamente dal sito web. Quindi, molto più assortimento disponibile per il cliente (ovviamente per motivi di spazio sarebbe impossibile esporre gli oltre 600 brand disponibili sul sito) e allo stesso tempo formazione del cliente finale all’utilizzo del sito web. Personalmente ritengo che oggi sia passato il tempo dove si considerava l’ecommerce come un “reparto” dell’azienda; a mio avviso oggi l’azienda deve diventare digitale, deve cambiare il mindset puntando a strutture integrate ed evitando architetture a silos.

Parlando sempre di omnicanalità, fino a che punto, nel luxury fashion, si può digitalizzare uno store? Non si rischia di perdere di vista il cliente, nonostante si raccolgano più dati?

 A mio avviso lo store del futuro non avrà merce esposta, se non magari qualche sample giusto come prodotto di riferimento. Tutto, allora, sarà digitale, ci saranno touch screen e tablet, il cliente sarà riconosciuto entrando in negozio e riceverà da subito un’esperienza d’acquisto personalizzata. Così, potrà comprare in totale autonomia oppure assistito da qualcuno, che sarà sempre più uno stylist piuttosto che un commesso. Il cliente resterà comunque sempre al centro e sarà possibile offrire servizi sempre più evoluti e personalizzati sulle esigenze del cliente stesso e questo proprio in funzione dei dati raccolti.

Proprio in merito ai dati, riuscite a raccoglierli anche nello store fisico? E poi a matcharli con i dati provenienti dal canale online?

Considerando che lo store pesa poco meno del 10% rispetto al fatturato globale, al momento non esistono progetti strutturati per la raccolta dei dati. Facciamo lead generation in store, ma sicuramente potremmo sfruttare meglio lo spazio a disposizione. Il problema è che, come anticipato in una domanda precedente, siamo un po’ sotto dimensionati, per cui non è certo banale avere molti progetti da seguire nello stesso momento.

Parliamo ora di supply chain. Dove serve maggiormente tecnologia a supporto?

 La tecnologia serve ovunque, ormai è imprescindibile, soprattutto nella supply chain. I tempi di logistica sono una leva di marketing fondamentale, il cliente ormai pretende lo “standard Amazon” per cui è indispensabile avere flussi e processi automatici che consentano di ridurre al massimo i tempi dall’acquisizione dell’ordine a quando l’ordine viene preso in carico dal corriere.

E dove il fattore umano è difficile da sostituire? Ma anche, quali sono le lacune dei software?

Onestamente ho difficoltà a rispondere a questa domanda, in quanto sono un fanatico degli algoritmi e dell’AI. Per altro in azienda stiamo sperimentando ormai da più di un anno sistemi di AI e devo dire che, messi in test con le stesse cose fatte dagli esseri umani, la % è a favore dei primi. Sono d’altra parte convinto che ci siano dei processi, come per esempio il buying, dove un software, per quanto possa dare indicazioni sui volumi, sulle categorie merceologiche, etc. riuscirà difficilmente a sostituirsi al gusto, alla sensibilità e alle capacità di interpretazione delle volontà dei clienti che ha un essere umano.

Dal punto di vista della comunicazione, invece, come avete sfruttato le opportunità offerta dal programmatic?

Lo abbiamo fatto seguendo il nostro standard. Abbiamo studiato, abbiamo prima investito in partner importanti, per capire il meccanismo, il funzionamento, le logiche, e poi, piano piano, abbiamo portato la gestione del canale in casa, in modo da essere più reattivi, per ottimizzare i costi e poter gestire il tutto al meglio.

Ci sono novità di cui può parlarci?

Come anticipato in una domanda precedente, stiamo lavorando molto sulla personalizzazione dei contenuti, secondo la logica del “right content for the right people at the right time”. Quindi sempre più AI in azienda a supporto/integrazione delle scelte strategiche, con l’obiettivo di avere presto un sito diverso per ogni nostro cliente. Contestualmente entro metà del 2018 dovremmo rilasciare l’app, come ulteriore strumento di servizio per i nostri migliori clienti e che si integra alla perfezione nel concetto di personalizzazione dell’esperienza d’acquisto.